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"Líderes universitarios formando capital humano para el bien común"


Cultura Organizacional: Delimitación Conceptual


Programa: Cultura Organizacional Institucional

Autor: Mg en Ps. TERESA DEL PILAR GARCIA GARCIA


Cuando Henry Kissinger (Robbins 1987, p. 438) era secretario de estado, pidió a un joven erudito de su
equipo de asesores preparar un trabajo sobre un tema bastante
esotérico. El joven era nuevo en el trabajo y, queriendo impresionar
a su jefe, dedicó todo su esfuerzo al trabajo durante dos semanas
completas. Pero dos días después de presentarlo. Kissinger se lo
devolvió con una nota garabateada en la parte superior: "Es
terrible. Vuelva hacerlo".

El joven se sintió abrumado. Pero al cabo de una detenida reflexión admitió que podía mejorar su
trabajo. Otra vez pasó una semana de duro esfuerzo en la
reelaboración del trabajo y envió una nueva versión a Kissinger.
De inmediato se lo devolvió con una nota: "Es peor que la
primera versión. ¿Acaso no puedes mejorarlo?"

Transcurridos unos pocos días y luego de reescribir una tercera versión. El joven entregó el trabajo con
una nota que decía: "Quizá no sea muy bueno y lamento hacerle
perder su tiempo. Pero es lo mejor que puedo escribir sobre este
tema". He aquí la nota con la que le contestó Kissinger:
"Ahora si leeré tu trabajo".'

El episodio anterior comunicó al joven un mensaje sobre el hecho de trabajar en el Departamento de
Estado bajo las órdenes de Kissinger: nunca dar nada a un superior a
menos que represente nuestro mejor esfuerzo. El que esta historia se
propagase de inmediato en el Departamento de Estado atestigua el
hecho de que en toda organización hay formas correctas e incorrectas
de realizar las cosas. Un atributo común de los miembros a quienes
se considera "buenos empleados” es saber "cómo se hacen
las cosas aquí", es decir, conocen la cultura de su
organización.


Es a partir de la década de los noventa que las investigaciones se orientan a buscar relaciones entre la cultura organizacional y la
efectividad organizacional, para tratar de establecer relaciones
entre cultura, estrategia y competitividad. Diversos autores, como
Hitt,
Ireland y Hoskisson

identificaron siete características de la cultura que fortalecen la
competitividad empresarial: promoción del aprendizaje y del
desarrollo humano, distribución de los talentos y recursos entre las
unidades organizacionales, innovación, visión de largo plazo,
calidad de los productos y servicios, cooperación y los equipos de
trabajo y valores éticos. Los recursos intangibles son los más
propensos a cumplir estas características y la cultura
organizacional seria uno de ellos, y se convertiría en fuente de
ventaja competitiva sostenida siempre y cuando sea flexible,
susceptible al cambio y coherente con la estrategia de la empresa.


Dada la importancia de la cultura en los resultados de la organización, mucho esfuerzo se ha desarrollado para tratar de encontrar la manera
de transformar sus valores, adecuar las prácticas cotidianas e
influir sobre las percepciones de los trabajadores, a fin de tratar
de obtener condiciones culturales que favorezcan el desempeño de las
personas y, por lo tanto, mejorar los resultados de la organización,
que en muchos casos a terminado reduciéndola a una “ingeniería
cultural”, donde la dirección tendría el poder absoluto para
modelar comportamientos y que podría tener efectos contrarios a los
esperados.


Esta delimitación conceptual de la cultura organizacional no puede desconocerse el debate entre quienes la ven desde la perspectiva
gerencial -para los que la cultura es algo que la organización
tiene
y, por lo tanto es susceptible de ser gestionada- y los estudiosos
sociales -que la consideran como algo que la organización
es
y por ello más proclive a ser comprendida que manipulada.

Robbins señala que la cultura cumple varias funciones dentro de las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional, el cual era utilizado para coordinar y controlar a un
grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más
que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco
amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras [...], pero una
y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá
de los simples rasgos estructurales [...] Los teóricos de la
organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto
al admitir la importante función que la cultura desempeña en los
miembros de una organización.


Montuschig (2005) señala que la cultura debe identificar la manera en que la empresa realiza sus
actividades para cumplir con su propósito y misión. En una forma
simple se la puede sintetizar

en la frase “esta es
la forma en que hacemos las cosas aquí”. Algunos la ven como el
“primer principio” del funcionamiento de una organización, la
fuerza principal que puede empujar hacia el éxito o hacia el
fracaso. Y señalan que dicha cultura se construye

sobre la base de cuatro
elementos constitutivos que interaccionan entre sí y de

cuyo equilibrio dependerá el desempeño de la organización.

Tales elementos serían:

La estrategia que debería centrarse en la forma en que los recursos son aplicados a la consecución de la misión y fines de la
organización.

La estructura que determina la forma organizativa que la corporación habrá de asumir para asegurar el cumplimiento de la misión.

La gente que se asignará dentro de la estructura para realizar las actividades conducentes a los fines definidos.

El proceso que fija los procedimientos y las formas que habrán de asumir las tareas que la gente (con las máquinas y la tecnología)
tienen que llevar
a
cabo.


Murillo Galvis, Calderón Hernández y Torres Narváez (2006) señalan que a pesar de que el termino cultura organizacional puede haber sido
empleado por algunos autores en la década de los ochenta, es en esta
cuando toma fuerza, especialmente a partir de los trabajos de
Ouchi,
quien señala que la cultura de una empresa la constituyen la
tradición, las condiciones y los valores que dan lineamientos para
un patrón de actividades, opiniones y acciones. Además agrega que
las condiciones de trabajo humanizadas aumentan aumentan la
productividad, las utilidades de la compañía, la autoestima de los
empleados y bienestar emocional.


Además, Murillo Galvis et al (2006),
señalan que

Smircich
expresa que el surgimiento de la organización social depende del
desarrollo de esquemas interpretativos compartidos en el lenguaje y
otras interpretaciones simbólicas que se desarrollan en la
interacción social
.
Del mismo modo,
Schein
señala que la cultura es la base de presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales
trabajan inconscientemente y definen la visión que la empresa tiene
de si misma y de su entorno. Y agregan que,
Allaire
y Firsirotu
,
señalan que la organización se constituye por tres elementos
interrelacionados: (1) un sistema socio estructural, que sostiene un
sistema cultural; (2) dicho sistema cultural, que sirve de
justificación al anterior, y (3) los empleados, que como individuos
elaboran activamente una realidad organizacional coherente.


Reyes de Rojas, Porras Hurtado y Camburzano Alva (2008), señalan que la cultura organizacional es
toda manifestación habitual de la organización que la caracteriza e
identifica. Implica elementos dinámicos y estáticos. Los primeros
constituyen los procesos, que pueden ser cambiantes y que a la vez
permiten observar su funcionamiento; los segundos son concreciones de
dichos procesos, tales como documentos, normas, reglas, plan
estratégico, etc., que se incorporan a la vida oficial de esta.
Incluye en su constitución elementos derivados de la organización
propiamente dicha y de los miembros que la componen en permanente
interacción.


Gonzales Millan (2008), luego de hacer una revisión en todo lo concerniente a la cultura encontró que la mayoría de autores coinciden cuando
relacionan la cultura organizacional tanto con las ciencias sociales
como con las ciencias de la conducta. Cita a Davis quien expresa
que la cultura es la conducta convencional de una sociedad e influye
en sus acciones a pesar que esta realidad rara vez penetre en sus
pensamientos conscientes. Considera que la gente asume con facilidad
su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en
cualquier entorno donde se encuentre.


Salazar Estrada, Guerrero Pupo, Machado Rodríguez y Cañedo Andalia (2009), señalan que una organización laboral puede verse como un
micro-ambiente, un subconjunto abierto limitado en el espacio y en el
tiempo, compuesto por individuos, puestos y áreas de trabajo, sus
actividades y una variedad de elementos, tanto del medio físico o
natural como de carácter cultural. El ambiente laboral esta
constituido por tres determinantes: !9 el general: compuesto por los
aspectos económicos, sociales, legales y tecnológicos; 2) el
operativo: comprende al cliente, el trabajo y los proveedores; 3) el
interno: abarca el total de las fuerzas que actúan dentro de la
organización y que posee implicaciones específicas para su
dirección y desempeño. El comportamiento de un trabajador no es una
resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de la percepción que posee el trabajador de ellos. Su
percepción depende entonces, en buena medida, de las actividades,
interacciones y las experiencias que cada miembro de la organización
obtuvo en su quehacer.


Salazar Estrada et al (2009), concluyen que la cultura organizacional comprende el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización. Los miembros de la
organización determinan en gran parte su cultura y, en este sentido,
el clima organizacional ejerce una influencia directa, porque las
percepciones de los individuos determinan sustancialmente las
creencias, mitos, conductas y valores que conforman la cultura
organizacional. La cultura en general abarca un sistema de
significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organización que los distingue de otras.

El proceso de socialización organizacional es aquel mediante el cual las normas, valores y contenidos esenciales del clima y su cultura
se transmiten a los nuevos miembros del grupo. Este proceso consta de
dos fases: una en la cual el nuevo miembro pasa por un proceso de
adaptación y entrenamiento en el que integra los elementos de la
cultura organizacional, y dos, en la que el nuevo miembro del grupo
comienza a trasladar sus propias normas y valores a la cultura de la
organización. El proceso de socialización tiene como objetivo
fundamental incorporar nuevos miembros a la organización por medio
de los cuales se transmita y renueve la cultura con vista su
perpetuación, pero siempre en medio de un clima favorable.


Mail: cambiocultural@uladech.pe

Blog: https://sites.google.com/a/uladech.pe/cambiocultural/


Programa Cultura Organizacional

Mg. Teresa García


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Comentario de JUAN CARLOS RODRIGUEZ SOTO el febrero 20, 2011 a las 8:36pm

Excelente artículo estimada Licenciada,

saludos desde Trujilli

:-)

Comentario de JUAN CARLOS RODRIGUEZ SOTO el febrero 20, 2011 a las 8:36pm

Excelente artículo estimada Licenciada

saludos desde Trujillo

:-)

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