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"Líderes universitarios formando capital humano para el bien común"

ENSAYO

 

MODELOS DE INTERACCION DISFUNCIONALES EN LA ORGANIZACIÒN

 

Elaborado Por: Mg. En Ps. Teresa del Pilar García García

Programa Cultura Organizacional

 

El análisis de la organización y el funcionamiento de ellas dependen de varios factores como las normas institucionales, reglas, pautas de funcionamiento, reglamentos de trabajo y de la organización, entre otros, pero quizás uno de los más influyentes y menos tomados en cuenta es el estilo de liderazgo de las personas que componen o conforman una organización, este es un aspecto no muy tomado en cuenta por la alta gerencia al momento de elegir o promover a un trabajador para que ocupe un puesto de dirección. Diversas investigaciones señalan que el estilo de gestión de un funcionario o directivo de una organización está muy influenciado por aspectos de su personalidad y las experiencias tempranas en el proceso de desarrollo evolutivo.

Según Bateson y colaboradores, señalan que uno de los aspectos disfuncionales de los cuadros de esquizofrenia y sus familiares es el referido a la comunicación, descubrieron que se presentaban modelos de comunicación contradictorios a los cuales ellos llamaron “comunicación de doble ligazón”, este tipo de comunicación no es claro en el sentido de que es lo que se espera como respuesta de uno de los miembros de la familia, generando confusión, frustración y hostilidad, lo que contribuye a desarrollar el cuadro esquizofrénico. Este tipo de comunicación también se puede evidenciar en relaciones familiares cotidianas de larga duración las cuales resultan perjudiciales para los integrantes de una familia. Otros investigadores señalan que se pueden evidenciar, además, otros modelos disociadores de comunicación igualmente destructivos.

Por ejemplo algunos modelos de comunicación disociadores tienen como fin “ligar” a los miembros de la familia que les permita satisfacer las necesidades de dominio o dependencia de padres e hijos. Los padres explicitan que se sentirán frustrados y muy decepcionados si el hijo expresa sus propias actitudes, creencias o valores motivo por lo cual los padres inculcan en sus hijos sentimientos de culpabilidad e insuficiencia pueden dar a entender que sufrirán un gran dolor si un niño afirma sus propias y exclusivas actitudes, creencias o valores; los padres cargan así a sus hijos con exigencias y expectativas poco realistas. Otra forma de comunicación disociadora supone la creación de “mitos” familiares que ayudan a mantener el consenso y la estabilidad. Por ejemplo frases como: “Todo va bien” o “Hago esto por ti” sirven para racionalizar la conducta de los miembros de la familia al tiempo que esconden los motivos egoístas. Y otra forma de comunicación disociadora es “enmascarar” el conflicto, la finalidad es mantener a la familia unidad, en este tipo de familias no se toleran las expresiones de desacuerdo y de necesidades personales e idiosincrásicas; algunos autores denominan a esta forma de comunicación como estado “psedomutualidad”.

Los diversos estudios de las relaciones familiares evidencian una gran diversificación y clasificación: familia diferenciada, homogénea, indiferenciada, amalgamada, fragmentada y libre.

Stierling ha realizado estudios sobre los modos de interacción entre padres-hijos, las cuales influyen en el tipo de relaciones que se establecen y que definen la medida en que los padres favorecen o entorpecen la individualidad cognitiva y emocional del niño. Este autor ha identificado tres formas de interacción:

1. Modo de ligazón, los padres interactúan con sus hijos de una forma que los mantiene atados a estos últimos a la órbita paterna y encerrada en el “ghetto familiar”. Un ejemplo es la madre que procura dar a su hijo todo el amor que ella no tuvo pero que, con su insistente solicitud no presta suficiente atención a las propias necesidades del niño. Mediante un exceso de cariño la madre fomenta un estado infantil, impidiendo un crecimiento y desarrollo normal.

2. Modo de expulsión, aquí se evidencia que los padres descuidan y rechazan a sus hijos constantemente y los consideran una molestia y un impedimento para sus propios fines. Estos padres continuamente se muestran distantes y repulsivos con sus propios hijos; su preocupación se centra en ellos que dejan a sus hijos en total libertad para hacer lo que desean; no se preocupan en establecer ni explicar los límites que deben regir la conducta de sus hijos y les decepcionan al no mostrarles su interés.

3. Modo de delegación, en este tipo de relación familiar los hijos permanecen ligados a los padres por un largo vinculo de lealtad. El hijo debe realizar misiones para los padres que lo enredan en diversas formas de conflicto. En el modo de delegación, los padres están divididos entre fuerzas centrípetas y centrífugas de igual fuerza. Los padres que delegan necesitan atar a los niños, pero también enviarlos afuera. Al tiempo que los envían (afuera), se aferran (a ellos); les confían una misión, los convierten en sustitutos suyos, en una prolongación en sí mismos.

 

Estos modelos de relaciones familiares también las podemos observar en las organizaciones. La creación de situaciones de “ligazón doble” es bastante común en las organizaciones. Se presenta cuando se emiten mensajes inadecuados y contradictorios, creando un estado de confusión en la persona que recepciona la información; por ejemplo, un jefe puede felicitar a su empleado verbalmente mientras su cara y tono de voz expresan desilusión. Este tipo de mensajes contradictorios creará una sensación de confusión y pueden hacer surgir sentimientos de rabia e inseguridad.

El jefe que actúa así, justifica su comportamiento, acusando a sus empleados de debilidad e incapacidad para el trabajo y así puede justificar sus frecuentes interferencias; sustentará que el empleado está “agotado por el trabajo”, “nervioso” o que “realmente no está apto para ese puesto”, no tiene interés en definir el estado real de la situación. En este tipo de relación el jefe pone a prueba a sus empleados que le permita reforzar su propia posición de control, siempre buscara la lealtad y obediencia de los que considera sus amigos. Este tipo de comunicación contribuyen a que se desarrolle relaciones de desconfianza y falta de iniciativa; por lo general, despierta rabia entre los involucrados, sofocan los conflictos emergentes y estimulan un clima de falso consenso grupal.

Para los empleados es más sencillo ceder a los caprichos y deseos del jefe, optan por hacer lo que les indican y son sus obligaciones; es corriente que se produzca una parálisis de actividad; la conducta de un jefe opresivo y entrometido deja poco espacio para el desarrollo personal, la individualidad y la acción. Cuando el empleado llega a actuar, es más probable que se produzcan errores en su conducta irresponsable debido a la relación de confusión y frustración existente. Por lo tanto se confirma la opinión del jefe sobre el desempeño del empleado.

Pero para generar una relación disfuncional se hacen necesarias dos personas; muchos adultos tienen fuertes necesidades de dependencia frustradas e insatisfechas; siguen queriendo que los demás los cuiden y esto les hace especialmente vulnerables a caer en una relación disfuncional.

 

 

En el modo de relaciones de “ligazón”, los jefes ven el entorno como ominoso y hostil sólo confían en sus empleados escogidos. Esta clase de jefes siente que vive en un mundo donde no se puede confiar en nadie, donde siempre hay que estar en guardia y controlar todo. Esta visión del mundo genera la necesidad de proteger y controlar a aquellos empleados a quienes se sienten más unidos y a los cuales convencerá de no meterse en problemas, por lo tanto creará, así, una camarilla de empleados favoritos. A fin de ganar la sumisión y fidelidad de estos empleados, tendera a satisfacer las demandas de los empleados; ninguna demanda parecerá excesiva, no se regateará ningún esfuerzo para que estén contentos. Los empleados tendrán que pagar por estas deferencias siendo leales y devotos hacia su jefe, respaldar sus proyectos, actuar acorde a los deseos del jefe y no disentir nunca de él en cuestiones de importancia.

En algunas ocasiones, estos jefes pueden temer subconscientemente la independencia de sus empleados. El cual se verá como una amenaza porque despierta antiguos recuerdos de enfrentamientos perdidos, rivalidades y hostilidad; los empleados independientes se ven como un peligro para los jefes menos competentes. Para eliminar esta amenaza, algunos jefes estimulan y apoyan relaciones de dependencia, impidiendo que sus empleados tomen iniciativas y sobornándolos con favores. Por lo general este tipo de relaciones son “simbióticas”.

Por lo general, los jefes utilizan dos estrategias de ligazón específicas:

a. En lo referente a la responsabilidad hay ambigüedad; lo cual trae como resultado que cuando algo sale mal, no se puede culpar a nadie en concreto, es decir como nadie tiene asignada una responsabilidad concreta, nadie puede ser independiente. El control sigue en manos del ejecutivo.

b. Existe una manipulación de la culpabilidad; el jefe por lo general habla permanentemente del sacrificio; recalcando que la vida consiste de deberes y que él ha hecho muchos sacrificios para llevarlo a la posición en que está y ahora espera que éste pague la deuda y haga algunos sacrificios por su parte; se le exigen lealtad y apoyo como forma de compensación.

 

 

 

Sin embargo en algunas relaciones, tanto jefe como empleado parecen estar divididos entre fuerzas de atracción y de rechazo, entre la “atracción” asociadas a los modos de ligazón y expulsión, forma a la cual Stierling denomino “modo de expulsión” o delegación.

El principal dilema del empleado es que da por hecho que es su propio jefe y que toma sus propias decisiones, sin embargo se espera que cumpla con los deseos de su jefe. Se encuentra atrapado en una situación en la que está sujeto a su jefe por una cuerda invisible de longitud variable e indefinida. A primera vista, parece como si se esperara que el empleado actuara en el papel de enviado a quien se confía una misión especial. No obstante, aunque se le envía en tales misiones, el jefe no renuncia al control.

La responsabilidad del empleado es generar situaciones que “proporcione emociones” al jefe, principalmente por medio de su participación en acciones atrevidas y a menudo inaceptables en la organización. El empleado tiene que actuar como si esta misión fuera idea suya, pero su propósito real es servir los intereses políticos, fantasías o necesidades de autoestima del jefe. Si el empleado tiene éxito, el jefe se lleva la mayor parte del mérito; si el resultado es el fracaso, pagara las consecuencias por los resultados obtenidos. El empelado se encuentra en una posición de conejillo de indias, llevando a la práctica los deseos y fantasías que su jefe no se atreve a satisfacer.

El empleado representa el rol que el jefe no se atreve a realizar y teme en sí mismo, por lo tanto a través del empleado alivia indirectamente sus sentimientos de culpabilidad y debilidad.

Este tipo de relaciones pueden también generarse cuando se carga a un empleado con los objetivos profesionales exagerados y frustrados del jefe. Incluso si al apoyar el nuevo proyecto pone en peligro su carrera, el empleado se verá obligado a cargar con las culpas si fracasa y ceder el mérito a su jefe si sale bien. El jefe debe ser visto como el ejecutivo de más éxito. En otras situaciones de delegación, el empleado puede convertirse en un esclavo del jefe, de quien se espera que esté siempre preparado para ayudar a su superior en pequeñas tareas y proyectos.

Los empleados que actúan bajo el modo de delegación tienden a convertirse en personas extremadamente confusas y coléricas. La tensión de responder a exigencias contradictorias, imposibles e inaceptables acaba a menudo en una crisis emocional.

 

 

Finalmente en el modo de expulsión, los ejecutivos de alto nivel que actúan de este modo consideran a sus empleados como molestias desechables. Hay varias razones para esta actitud: falta de interés en sus empleados y en las personas en general; viven en un mundo insular, cerrado en sí mismo, no están dispuestos a mostrar la más mínima consideración hacia sus empleados. Solo cooperan con aquellos jefes que consideran importantes para ellos política y estratégicamente. Este tipo de jefes o bien aman y atan al empleado leal o lo repudian sin piedad y para siempre por una ligera falta.

Por lo general, los empleados atrapados en este tipo de relación tienden a imitar las conductas de sus jefes, los empleados son incapaces de percibir cualquier sentimiento o experimentar empatía por los demás, copian e imitan a su superior, se vuelven insensibles en sus relaciones con los demás.

 

 

Es importante que tanto el jefe como el empleado lleguen a ser conscientes de la existencia de modelos de interacción disfuncionales, el conocimiento es el primer paso para eliminarlos. Promover este conocimiento requiere la cooperación de las dos partes; es responsabilidad de los jefes darse cuenta del efecto que tiene su conducta sobre sus empleados. Estos últimos deberían estar alerta ante su propia conducta sintomática; la incapacidad para tomar decisiones por sí mismos, la necesidad de que cada una de sus decisiones sea aprobada y una preocupación obsesiva por lo que su jefe pueda pensar son algunas señales . Los sentimientos de confusión, de ser diferente de los demás, de estar encerrado, de sufrir chantaje o la necesidad de rebelarse o escapar, pueden ser señal de que existe un ambiente disfuncional para la interacción.

 

Una de las formas de romper el círculo vicioso de la relación disfuncional pate por evitar tener una discusión o una confrontación entre jefe-empleado, por el contrario puede emplearse a una tercera persona para aclarar las cosas, para poner al descubierto la naturaleza destructiva del modo de relación existente. Si esa persona pertenece a la organización, le será útil tener un historial de buenas relaciones de trabajo y una sólida base de poder. En las organizaciones, por lo general, existen empleados confiables, discretos e imparciales que podrían actuar como el tercero. Esta tercera persona puede también intervenir discretamente, actuando como pantalla para proteger al empleado en aquellas situaciones en que el superior pueda ofenderse si hay una interferencia directa.

Otra forma de mejorar la interacción y evitar quedar atrapados en la maraña es que el empleado se niegue a jugar según las reglas del jefe, negativa que puede tomar diversas formas, es decir, cumplir las órdenes, funciones, evitando la dependencia, hacer lo que se espera que haga pero sin someterse de verdad, procurando mantener cierta distancia respecto a la relación con el jefe y expresando su posición al respecto. Como último recurso el empleado puede decidirse pedir que lo transfieran a otra área. En casos extremos, cuando eso no sea posible, el empelado puede buscar trabajo en otra organización, paso que sólo se da cuando todo lo demás ha fracasado. Una rotación de personal desusadamente alta en un departamento/área puede ser un aviso para que la alta dirección se ponga en guardia e investigue qué modo de interacción predomina en esa área.

 

El funcionamiento organizativo eficaz no es sólo cuestión de liderazgo sino también de madurez en los integrantes de una organización; en consecuencia, los que ocupan jefaturas tienen que alcanzar algún tipo de término medio entre dominar e ignorar a sus empleados; una de sus responsabilidades es dar a sus empleados la oportunidad para expresar necesidades e intereses discrepantes.





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